海尔张瑞敏：企业的成功需踏对时代节拍

 

海尔张瑞敏曾这样说，“企业所谓的成功，只不过是踏对了时代的节拍。现在时代发展非常快，哪怕是全世界顶级的企业，在一瞬间跟不上步伐，就可能万劫不复。”

海尔张瑞敏认为：做企业其实就像登山一样，你到达的位置越高，危险性就越大。

海尔张瑞敏的忧患意识让海尔像一只惊弓之鸟，时刻准备躲避隐蔽之处飞来的子弹。张瑞敏甚至很少提及他和海尔过去取得的成就。“没有激动人心的故事发生的企业就是好企业!”

时代的海尔

1984年的一天，青岛电冰箱总厂的工人们，在复杂的情绪中迎来了一年中的第四位厂长。当时的青岛电冰箱总厂已经亏损147万元，处在倒闭边缘。

海尔张瑞敏作为新厂长，接手了这一名副其实的烂摊子。

海尔张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，在库房里挑来挑去，发现很多都有毛病，最后勉强拉走了一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的冰箱都检查了一遍，发现76台存在缺陷。“全部砸掉!”张瑞敏当场宣布!

海尔张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”说完卷起袖管，抡起大锤，亲手砸了第一台。

三年后，通过努力研发和引进国外的先进技术，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

多元化成功后，张瑞敏在1998年又把海尔带到了国际化的道路上。

海尔张瑞敏在美国南卡建了厂，还并购了意大利的一家冰箱厂。很多人认为海尔是在盲目扩张，为其担忧。不少人说：“美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。”

海尔张瑞敏不认为自己在冒险，因为当时海尔向美国出口冰箱的数量已经达到50万台，超过了建厂的盈亏平衡点。今天，海尔在美国是十分受人们青睐的家电品牌，这也是海尔成功国际化的一个缩影。

互联网之“火”

从2007年开始，淘宝、京东等电子商务平台急速发展，一度鲸吞了不少线下零售渠道的利润。面对电子商务的来势汹汹，渠道商或战或和，以苏宁、国美为代表的传统渠道正在经受着一场生存考验。

海尔张瑞敏早在几年前就看到了这个趋势，并且一直在用互联网的方法论来改造海尔的生产和管理方式。

海尔张瑞敏说：“我对互联网的关注最早开始于2000年、2001年。感觉企业要么触网，要么死亡。”张瑞敏说。为此，他在海尔内部实行了一系列措施，以使海尔具备“互联网基因”。

海尔张瑞敏做的第一件事，是把8万多人的大企业变成2000多个自组织(自主经营体)。

2008年，海尔在淘宝平台上开了第一家店进行试水。“当时只是将一些产品放上去，几乎没有运营，处于一种‘等单’状态，交互也就无从谈起。”张瑞敏说。

2012年，家电产品在京东等以3C、家电品牌见长的平台上销量大增，海尔重新正视电商渠道，在天猫上开设了海尔彩电旗舰店、海尔天猫官方旗舰店。

目前，海尔品牌电商已经形成了自主经营(海尔商城)、平台型经营(淘系)以及采销型(京东、苏宁、国美等)的全网态势。

张瑞敏管理哲学

海尔张瑞敏喜欢看书，尤其爱看哲学类书籍，他的书屋里面藏着不少经典，他本人的管理思想就借鉴了很多书中精华。

海尔张瑞敏因为有一套自己的管理体系，经常登上沃顿商学院、哈佛商学院，以及国际顶级经济论坛，讲解自己的管理哲学。

海尔张瑞敏从2003年开始，就要把当时3万人的海尔变成3万个海尔。理由是要“推倒企业内部的‘墙’，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。”

“均衡即死亡，”张瑞敏解读道，“尤其互联网时代是一种混沌状态，第一它是动态的，第二是非线性的。我们要做生态圈，做并联平台的生态圈，才能生生不息。”

海尔张瑞敏对于自己在企业中的地位和角色，打过一个比方：“我在企业里扮演两个角色，一个是设计师，另一个是牧师。设计师的角色要为企业制定发展战略，确保企业朝着正确的方向发展;牧师的角色就是布道，这个道就是海尔文化。”

海尔张瑞敏在为加里·哈默的新书《终极竞争》作序时写道：“成功使得战略成为教条般的信念，变革首先要改变的是自身的思维模式。现实中的许多企业领导往往以昨天的成功思维来指导今天的实践，形成了以过去的成功为导向的企业文化，漠视外部威胁及时代的变化，跌入误判的陷阱，却不知醒悟，以至失败。”