LinkedIn试验了一个少见的方案：在中国单独成立中国公司，并引入了宽带资本、红杉资本(中国)作为中国公司的投资方，两家投资公司在其中国公司领英中国各占有1个席位，LinkedIn占有3席。这是一个削弱了LinkedIn美国权力的董事会设置：由于LinkedIn中国的CEO沈博阳也在这个董事会里占有1席，所以如果一旦有意见分歧，3个中国人可能会统一阵线，做出LinkedIn总部并不情愿的决定。
此外，沈博阳争取到的权益还包括，中国区直接汇报给总部，沈直接跟总部CEO对话，而不像一般公司那样，先要汇报给亚太区或者全球业务部门。LinkedIn早已经上市，新入职员工不再可能一夜暴富。但这家中文名为“领英中国”的独立公司，制定了给员工的激励方案，多个关键岗位都有期权激励。
沈博阳试图让LinkedIn中国像一家创业公司那样高效运转。一名LinkedIn人士对《第一财经周刊》称，沈招人时看重的一点，是对方是不是吃苦耐劳。
当LinkedIn中国区运转起来时，沈博阳发现，由于LinkedIn是一款全球化的产品，中国区要做产品改动，还是需要跟总部交涉，这中间会耽误时间，甚至难以如愿。
对于牵一发动全身的全球化产品来说，LinkedIn中国遇到的困境有普适性。过去，亚马逊中国十年间都未能把页面变成中国人习惯的样子，印象笔记跟Evernote都还是将菜单放在左侧的设置，但它的中国对手有道云笔记已经打算把自己的页面变得更像微信。
而论本地化和灵活性，“联邦制”的Uber则是一个异类。
Uber在全球的扩张套路是，每个城市都以小团队、创业公司式的方式运作。看好要进入一个新的城市市场，提前半月找车，然后就试运营。试运营数据良好，回传给旧金山总部，说服总部就可以放手去做。每个城市只要先招到这个城市的城市经理，然后组成城市经理、运营经理、市场经理的三人小团队，就可以开始运转。这个做法也被中国沿用了。
“我从来没有见过这种架构，”Uber公关负责人黄雪说，当她第一天去Uber北京办公室上班时，觉得像是又回到了商学院：几个很有才能的年轻人，做小组讨论、想点子，工作起来没日没夜，非常“self-motivated”。
这种人数很少、十分精简的架构，建立在Uber在招聘时的高标准之上。加入Uber的面试少说有4到5轮，甚至可能多达10轮。黄雪从面试到真的加入Uber，中间隔了4个月，而虽然Uber上海站是2013年8月开始试运营的，但其上海总经理王晓峰跑去和新加坡Uber的人谈，是早在2013年年初时的事情了。
Uber的这种做法正在这两年的硅谷大行其道：招人，尤其是招募头一批人时，要万分谨慎、力求精干。Airbnb的创始人一度喜欢问求职者这样一个问题：如果你的生命只剩下几年的时间，你是否还愿意加入Airbnb工作?Uber则钟情于高智商人才，尤其是有投资银行、咨询公司背景的人。Uber对《第一财经周刊》称，这是因为Uber凡事看数字，很需要算数学模型的人。还有一种私下的说法是，这种背景的人更习惯超时和疯狂节奏的工作。
Uber的组织架构足够灵活，足够本地化。此前任腾讯MIG副总经理的王晓峰加入Uber，出任其上海城市经理时，他没有中国区老板，直接向Uber亚太区负责人Allen Penn汇报。王晓峰所管辖的上海站里，有一半人都说上海话，杭州站大部分都是杭州人。“Uber总部对于中国市场的态度很开放，它们认为自己还不够了解这里，希望在本地招募的团队能够帮它们制定在中国的策略。”Uber的北京总经理姜智亚曾对《第一财经周刊》这么说。
Uber中国员工的工作强度也不亚于任何一家中国的互联网创业公司。黄雪以前在外企工作时，出差都是早早定好，并且还有闲暇在出差地转上一圈，但来到Uber后，每次出差恨不得都是只提前一天甚至当天订票，常常是在上飞机时才来得及订酒店。
试运营之后的很长一段时间内，对Uber中国一个普遍的看法是，这依然是家“不接地气”的外国公司。除了使用优惠码而不是直接把奖励计入用户的账户、以及没有客服电话而只能靠邮件沟通这种不符合中国用户使用习惯的细节，Uber最初在中国市场上是从高级车型UberBlack开始扩展的，可选车型包括Benz S系、宝马7系和奥利A6以上。“大家使用Uber之后，可以像我一样，能够在一些场合里面风光出场。”直到2014年5月时，王晓峰还在一个大会上这样介绍Uber。
在中国互联网行业中，没有哪个领域的竞争比打车软件还激烈。滴滴打车、快的打车这样的中国公司正不断地对用户和司机进行补贴，看似比出租车价格更高的专车业务，在补贴之下价格也跟出租车相当。这两家公司迅速获得了上亿的装机量，并拓展到了全国市场。
这正是硅谷公司在中国生存艰难的原因之一：中国市场竞争过于激烈，本土公司行动迅速，并且为了争取市场份额勇于烧钱—价格常常是这个市场中用户关心的重点。
直到2014年6月，Uber在北京推出了“人民优步”，这个人民优步在北京起步价12元、跟出租车价格差不多的服务，终于戳到了中国用户的痛点。Uber北京总经理姜智亚说，上线这个产品是为了增加用户的使用频率。Uber 2014年4月正式在北京运营时，依照往常的惯例，先通过雇佣全职司机的方式推出高端服务，然后进入到低端车型。但是这样无论是用户的使用频率，还是用户数量都不大。
在中国市场上，在打车等等看起来需求、前景足够大的领域里，一家公司通常只有两个选择：要么主动进行价格战，以赢得市场，淘宝、京东都是那么干的;要么对此被动应对，这虽然会减少亏损，但通常会导致市场份额变得很小。就连在在线笔记这样的细分领域，Evernote的中国对手、有道云笔记也“从来没在意过付费这件事”。“我们几乎不看付费用户量的数据。”有道云笔记的负责人蒋炜航对《第一财经周刊》说，自己的市场份额已经是第一。
如今要跟中国公司打价格战，很需要些决心—中国互联网公司太能融钱了。但那年9月，Uber CEO Travis Kalanick在TechCrunch Disrupt大会上，花了大量的时间谈论中国市场，以及滴滴打车和快的打车两家公司的激烈竞争关系。他当时表示：相比滴滴打车和快的打车对市场的支配地位，Uber在中国完全可以采用更激进的策略，包括补贴和其他措施。这年年底，Uber融了12亿美元，其中6亿美元的融资来自百度，“Uber终于能像一家中国公司那样去战斗了”。
